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外国大企业尽管庞大，却总是能够有条不紊地运转。在外人看来，它们的组织结构和部门关系就是一团未解的谜。
近来到惠普公司采访，总免不了要问及HP解体和更换新总裁的事情。“H”和“P”的分离使得新惠普成为纯粹的IT企业；而新总裁的上任则给惠普带来了新鲜的变化，更加明确地把创新(Invent)作为惠普公司新的形象定位。
何国然先生10月份才从香港来到北京，现任惠普公司企业客户事业部(ECSO)大中国区财务兼行政总监。他认为，做销售(sales)出身的新总裁兼CEO Carly Fiorina女士更加激进一些，她来自公司外部，没有包袱，所以更容易实施雷厉风行的变革。其中，销售模式的变革和因此进行的组织整合，就是非常显著的例子。
事业部制是西方大公司普遍采用的组织模式，自然形成的事业部往往是依据公司的产品类别进行划分，每个事业部自成利润实体，无论大小，“五脏俱全”。惠普公司当然也不例外。单从计算机及其外设产品而言，惠普就有很多种产品。以前，惠普公司不同的事业部分别销售自己的产品，各自配备销售队伍和财务。如此一来，如果一个客户需要购买惠普的硬件、软件和服务，他至少要和来自惠普公司不同事业部的3个以上的销售人员接触。很显然，这样会给客户造成很大的麻烦。
“顾客是上帝”——赢得顾客才会赢得公司业务的发展。逐渐地，企业开始注重自己的客户，很多销售和服务都围绕着客户展开。为适应市场需要，惠普公司在销售模式上实施了重大的变革。何国然先生说：“我们的目标就在于让客户更方便地与惠普做生意。”所以，惠普公司重新整合了现有组织和人员，对大客户基本实现了“一个出口，整体方案”的销售模式。下面以中国惠普公司企业客户事业部为例来说明这种变革。
为了更加便利于协同工作，更好地为企业大客户提供整体解决方案，惠普公司把以前分立的支持服务部和顾问咨询服务部从管理上纳入到重组后的企业客户事业部(ECSO)。然后，ECSO下设金融/邮政、电信、政府/交通/公共事业、全球客户/制造业以及科技系统等5个行业销售部门，华北、华东、华南、西南以及东北5个地区分公司，并设有9个产品、解决方案及服务部门。这些部门之间的工作关系是：行业部门负责本行业客户发展战略问题；分公司直接面对客户，实施销售；而专业的产品、解决方案及服务部门则全力支持销售部门，尽可能做到客户满意。
销售模式整合之后，原本在各产品、解决方案部门或者支持服务部门从事比较单一产品销售的人员，就成为直接面对客户的“前端销售入口”。在ECSO内部，这些销售人员不再仅仅与自己所在的部门联系，而是根据客户需求与所有产品、方案及服务部门联系。而对于客户而言，每一家大客户只要与惠普公司的一个销售人员直接接触，无论购买惠普公司的硬件/软件产品、解决方案，还是寻求惠普公司的技术支持和服务，就都可以满足需求了。
这种销售模式的变革，不仅实现了对客户的“惟一出口”，而且能够很好地促进惠普公司向整体方案提供商的角色过渡。因为有各产品、方案、服务等专业部门的大力支持，惠普公司的销售人员的“本事”好像越来越大了，无论硬件、软件还是服务都能够顺利搞定。又因为所有面向大客户的销售都要通过前端销售人员完成，所有硬件/软件产品、方案及支持服务部门都会不遗余力地协助销售人员多做定单。这就大大激励了各部门之间的协同工作。而从外界来看，惠普更多地是在出售整体解决方案，不仅仅是单一的产品。何国然先生认为，事实已经证明，重新整合的销售模式非常有效。
为了高效地协作，惠普公司还实施了支持网上订购的方案，开发了客户关系管理系统。使得销售人员能够准确、及时地响应客户需求，并根据客户购买的历史信息，预测未来的市场发展，而客户也能够随意购买，并跟踪定单的流转进程。
常常听说一些企业里发生这样的尴尬事：某销售员刚出了客户的门，他的同事又推门而入；或者，某销售员刚给客户报了价，他的同事却报出了另一个不同的价；等等。如何避免诸多的尴尬，更加赢得客户的信任？整个企业设置“惟一的客户出口”，不是很好吗?!
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