|
美国西南航空公司以优质服务著称，当年，这个不起眼的小航空公司就是靠这一法宝跻身于美国前四大航空公司之列。有一个广为流传的故事：西南航空公司的某个票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加本年度最重要的商务会议。于是他专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。这个故事在令我赞叹不已的同时，也令我心生疑窦：假定这类伟大的服务一再发生，该公司能不破产？那么，该公司这么做的动力和原因是什么呢？
《服务利润链》（华夏出版社2001年1月出版）一书，揭开了这个故事背后的奥秘。原来，该票务代理已工作了7年，所以他从顾客的姓名认出了这位顾客，知道他每年乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。这位员工像西南航空所有员工一样，在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。而且他了解西南航空对一线服务人员的政策是：“为顾客做任何你心里感到舒坦的事。”作为一位股东，他对于将他的顾客送至目的地感到很舒坦。而西南航空的一位普通顾客当然不能期望得到这种服务。事实上，西南航空公司，优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在他们喝醉了或无礼的时候。西南航空不仅仅是让这类顾客离开飞机，而且告诉他们希望永远不再见到他们。
这个故事背后的故事揭示了西南航空公司成功的原因所在。而我们所看到的“服务”只不过是表像而已。
《服务利润链》指出，企业应树立“服务利润链”的思想，即利润、增长，顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值，与员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。
顾客购买的不是产品或服务本身，而是最终的“结果”。杰出的服务组织必然强调“结果”管理。他们不是创造产品或服务，而是提供顾客需要的结果。管理人员应该从结果而不是从产品或服务的角度，来界定企业的业务和使命。
汽车联合服务公司（USAA）在为军队官兵及其家属服务时，只是对顾客价值等式中的每一元素进行改进，便创造出举世瞩目的杰出服务。什么是顾客价值等式呢？
从顾客的角度来看，价值等式可以简单地表示为：
为顾客创造的服务效用＋服务过程质量
价值＝服务的价格＋获得服务的成本
服务效用的具体价值要取决于服务的大小及其对顾客的重要程度。
顾客在衡量服务过程质量时，主要是根据实际接受值（和服务方式）与预期值之间的关系来判断。因此，
服务质量是相对的，而不是绝对的。
服务质量由顾客决定，而不是由服务供应商决定。
不同顾客对服务质量有不同的标准。
要提高服务质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来达到目的。
服务利润链管理正在改变市场营销的外观。以忠诚顾客的占有份额定义的市场份额质量，代替简单的最大市场份额，成为企业的主要目标。达到这一目标意味着放弃“顾客永远正确”的观点，而接受“有些顾客从来不正确”的观点；意味着应当更多地通过倾听、通过提供优质的顾客服务，以及依靠顾客向顾客的推荐来进行营销工作；意味着较少依赖成本昂贵的推销和广告进行说教；意味着听取顾客对产品和服务的要求，产品开发过程的管理也应当在跨职能的基础上进行；意味着以一种从前的市场营销经理很少将其从生产、运作、人员管理中区分出来的方式进行组织；意味着充分利用替代传统分销渠道及改写4P的新电子媒介。
在营销新纪元，失去一位忠诚顾客对企业实在是一场悲剧。这促使企业加强测量工作并向员工宣传顾客终身价值，确定、建立并加强“倾听”的岗位。总之，企业开始像重视营销工作一样重视倾听顾客意见。
菲尔•布雷斯勒——某比萨饼的特许商之一，经过计算认为，一位忠实的比萨饼购买者的终身价值大约是4000美元的销售收入，这是以10年内平均每年购买50个8美元的比萨饼为基础计算的。然后，布雷斯勒开始向所有员工宣传这一数字，鼓励他们以4000美元来看待每一位顾客，而不是每次送货所得的8美元。
许多企业中有很多潜在的“倾听”岗位，而最重要的一些人就是在任何大中型企业中都能够见到的销售代表，问题是大多数身处倾听岗位的人员没有被给予特定的时间、手段或足够的激励去做这项工作。
倾听是利兹—卡尔顿酒店营销努力的核心要素。任何人得知客人的偏好，就可以通过前台服务人员记录到“客人偏好表”中，然后客人偏好就会进入所有分店的名为“客人历史”的计算机文件中。这样，根据酒店的预定名单察看客人偏好文件，工作人员就能采取各种必要措施迎接客人的到来。这种倾听的“小把戏”还包括由前门迎宾人员从行李标签上收集到达顾客的姓名，并迅速传递到服务前台，给酒店其他员工使用。客人投诉由引起投诉的酒店员工负责。问题解决后，此次投诉被记录到“客人事件表”，并立即进入数据库，可以使酒店其他人员了解到当天客人有不幸的经历而去投诉，可能需要特别的照顾和关心。
利兹—卡尔顿的倾听方式从几个方面来说很有指导性，它是酒店战略的核心。尤其是带来大量的口头广告替代了连锁酒店传统的巨额营销开支。更重要的是整个系统相对简单、易于使用。这样，每个人都被融入日常的数据收集和使用中，这可以让认为此项工作是额外负担的人增强对信息收集工作重要性的认识。
顾客忠诚度是提高服务利润链业绩最重要的动力之一。衡量顾客忠诚度最生动的指标就是顾客终身价值。计算顾客终身价值最简单的方法是求出各种顾客的平均“寿命”（对企业忠诚的时间），以及顾客对产品和服务的年平均消费值。在此基础上，可以估计顾客对价格的敏感度，以及因顾客的维系度提高带来的利润。此外，忠实顾客会为企业进行口头宣传，为企业赢得新顾客。这时可以对新顾客的数目进行分析，显然，分析越完善，结果就越令人瞩目。
服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则，涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度；服务和产品的价值成本分析；员工的满意度、生产效率和忠诚度等。由于对这些指标进行测量需要一定的资金，有人不禁要问：企业是否有必要对服务利润链的每一因素进行连续测量呢？答案非常简单：完全有必要。因为人们很少会对利润的连续测量表示质疑，而利润链的基本元素都是利润的决定因素。企业完全有必要以某种形式对这些因素进行定期测量。当然，前提条件是，采用的指标必须符合特定的企业及其整体战略。
有效的测量指标和方法不仅和特定的业务或战略密切相关，而且需要具备以下特点：简单、一致、及时和公平。对此，《服务利润链》一书推荐采用平衡计分卡（The Balanced Scorecard）的测量方法。这种测量方法是由罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿提出的，已经得到商业界的广泛认可。
|
