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日前，某著名国际咨询公司中国地区合伙人表示，将来该公司在中国国内咨询业中将没有竞争对手。在加入WTO之后的未来时间里，国内99％或者更多的市场份额将被外资咨询公司占有，而该公司将占据其中三成的市场份额。
事实上，探讨土洋两大咨询阵营在未来究竟谁主沉浮，并无多少实际的价值。相对西方近百年的咨询产业历史，中国咨询业今天仍只是一个稚嫩的婴儿。况且，20年来，伴生着浮躁的炒作和曲意的诟病，从“点子大王”的破产到“策划神话”的终结，中国咨询业始终就缺乏一个清晰的本原面貌。
而无论追捧还是棒杀，都始终未曾阻碍行业曲折演进的步伐。90年代以来，一批执着的探索者借鉴西方现代管理理论和管理咨询的实践经验，在沉默的幕后推动了中国管理咨询产业的初步积累，中国管理咨询产业雏形初具。我们有理由相信，稚嫩并不是弱小的代名词，稚嫩更孕含着希望，孕含着美好的明天。今天我们将目光聚焦于自身，意在从反省与自励中寻找中国管理咨询业前行的道路。
行业
春江水暖，曙光初现
盘点2000年，许多国内咨询公司欣喜地发现，在这一年里自己提供的咨询服务的价格有了值得骄傲的上涨——这种上涨的幅度与物价和GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格上涨20％以上，很多公司上涨幅度高达50％以上。经历了近十年的市场培育和实践探索，中国管理咨询业终于迎来春江水暖的早春气象。
对于从“点子公司”、“策划公司”的行列中突围不久的国内管理咨询公司而言，其间所包含的深意着实令人振奋。实际上，这只是目前企业对于管理咨询及其价值的认识逐步提升、对管理咨询的需求日益增强的一个侧面的印证。新华信企业管理咨询公司的总经理赵民将此轮的增长归功于新经济：“新经济在红火了网络公司之后，正在点燃中国的管理咨询业”。
的确如此。管理咨询与管理的挑战相伴相生，IT技术的迅猛发展和广泛应用，在极大地促进了企业管理革新的同时，也带动了国内管理咨询新一轮增长热潮。有关专家指出，尽管目前管理咨询公司支付智力服务的能力仍然比较弱，而企业对管理咨询服务的支付能力也相对较弱，但正是在这样一种互动的过程中，中国咨询业不断地向前发展。可以预计，在今后3－5年间，中国的管理咨询市场仍将保持高速增长的势头。
在这一快速增长的过程中，一个引人注目的现象是，一小部分已经成功渡过了创业风险期，有着良好市场业绩和明确的市场定位的公司，已经开始关注自己的发展战略，着力培育自己的核心能力。这些公司的一个重要的特点是，对于知识型企业的发展有了比较清晰的思路，开始从创业期围绕项目运作转向公司发展的整体运作。它们已经不再仅仅重视合同和项目，而是重点考虑如何更加有效地开展业务，越来越重视自身的内部管理，着眼于企业整体的经营战略和发展方向。从关注项目运作转向关注企业自身战略发展，标志着这一部分优秀的中国咨询公司从幼稚期步入初步的成长期。
在现有注册的管理咨询公司中，进入初步成长期的公司大约只占到10％～15％。然而，较好的管理咨询公司进入初步成长的势头越来越好，进入速度也越来越快。
汉普管理咨询中国有限公司总裁、首席顾问张后启博士指出，在新的时代背景下，面对变化的环境，在产出智慧方面，中西方咨询公司已经大致站在同一条起跑线上。但是，外资公司在运作产业和内部管理方面仍具有相当的经验优势。因此，本土公司在努力保持创新优势的基础上，还应该着力关注企业自身的内部发展。
公司
强健筋骨的三大“法门”
咨询公司一条最重要的行业准则就是甘当“幕后英雄”，由麦肯锡公司首倡的“除非客户自己透露，麦肯锡决不会主动透露有关客户的任何信息”原则，今天已经被整个行业奉为圭臬。与此相关联，良好的口碑是咨询公司积累品牌价值的最重要途径。也正因为如此，珍视信誉、爱惜羽毛对于咨询业而言格外的紧要。做一个项目就要确保一个项目成功，这是咨询公司的一项极为现实的追求。
法门一
选择客户寻找最适合的土壤
对此条法则，长城企业战略研究所所长王德禄给予如下注解：管理咨询实质上是建立咨询公司与客户企业之间的一种合作创新机制，只有双方都具有较强的创新意识，这种结合才会快速和有效。因此，咨询公司一定要谨慎地选择客户，把握适当的进入时机，坚持结果导向，坚持合作创新、共同创新。
的确，咨询公司与客户企业之间有着紧密的共生关系，一方面，企业依赖咨询公司的服务解决管理新问题和管理难题，同时，建基于现代企业制度基础上的大企业，也是培育大型咨询公司的沃土，双方在合作中共同成长壮大。因此，选择合适的土壤，就能使咨询公司有效避免“橘生淮南则为枳”的结局。
具体而言，咨询公司应该着重选择那些具有高成长性、决策层有潜能的、实施能力较强且对咨询业具有良好认知的企业作为自己的客户。国际著名的跨国公司都十分重视对客户的选择。选择客户不仅仅考虑赢利，关键要看客户是否能给咨询公司自身也带来发展。如果客户的确有潜能、有希望，那么，即使牺牲正常利润、以大幅度的降价换取市场也在所不惜，在培育新市场时更是如此。
业界现在有一个公开的“秘密”是，有些中国企业在与跨国公司签订委托协议时，对外公布的咨询费可能是1000万元，实际支付的可能仅为半数。究其原因，这并非完全如外界传言的那样，只是一种商业炒作，外资公司其实是有更深层次的战略考虑的，即通过降价培育一支有潜能的客户队伍。
那么，什么样的客户才是合适的客户？北京科技咨询业协会顾问邹逸安教授给出了五个参考条件：一是该项目应该具有一定的行业影响力；二是客户具备必要的领导实施能力，保证项目获得成功；三是客户必须有良好的行业发展前景；四是客户的支付代价与咨询服务价值相适应；五要注重研究客户的信用等级以及它长期购买咨询的预期。
法门二
老老实实种地，稳稳当当打粮
前段时间，业界盛传某著名跨国公司为中国企业做咨询不尽成功的案例，有人因此断言西方管理咨询公司是“洋八股”，并由此引发一场外资咨询公司本土化的大讨论。
的确，在中国管理咨询市场上趟路，光靠“百分之百的布尔什维克”显然是行不通的，从业者必须对转型期的中国环境以及中国企业所面临的实际问题有深刻的把握。新华信企业管理咨询公司的赵民强调，对中国公司尤其是国企复杂的社会环境及现实问题的深刻把握，这正是本土咨询公司的核心优势之所在。
目前在中国管理咨询行业内部，分层的现象非常明显。著名的跨国公司、本土已经有5年以上从业经验的公司以及最近大量兴起的新公司，彼此之间在市场定位、目标客户群体等方面差别很大，因此短期内市场的交锋还不会到达白热化程度。因此本土公司应该充分利用市场空间，把握成长的机会，扎扎实实，一步一个脚印，由专而深，由深而精，由精而强，由强而大，稳步而健康地发展。
对于未来的中国咨询市场的竞争走向，长城企业战略研究所所长王德禄同样满怀信心。他指出，转型期的中国市场有着多样化的需求，因此在可以预计的将来，我们的咨询市场决不会成为一个高度垄断的市场，决不会由少数公司独步天下，而将是一个非常多样化的市场。只要我们本土公司主动适应时代的变化，贴近客户的需求，保持自己的特色，就一定能获得健康的发展。
法门三
研发与创新：拒绝增长极限
今天，咨询企业独特的成就和持续发展越来越建立在研发的基础上。初步成长的公司尤其重视研发对于企业发展的价值。最近二三年内，不少本土公司都建立了自己的研发部门。尽管与国际著名跨国公司相比，我们在研发规模和相关投入等方面都有相当的差距，但它代表着本土公司为培育核心能力所作的积极努力。
研发包含几种不同的内容。除了前瞻性发展研究、与客户管理问题直接相关的课题研究之外，还有知识能力的产品化。目前很多本土公司都着力将自己的知识产品进行归纳、提升，加以包装、整理，变成产品，为企业服务。这是一种值得鼓励的方向。因为如果不在研发上下工夫，企业的持续和快速发展是不可能的。
1999“财富”论坛上，海尔的张瑞敏有一段精彩发言：“海尔虽然发展速度快，但与惠普这样的公司相比还很小。不过发展空间大，并不意味着我们仍能以很快的速度发展。极限随时都会出现，与公司大小无关；当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都可能到来。”这一段充满哲理的话语，对于中国年轻的管理咨询公司也极富启迪。
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