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“做什么、谁来做、如何做”的管理逻辑，简明扼要的回答了企业管理思维逻辑的核心内容：管理的起点是要搞清楚管理工作的目标和方向，也就是需要解答“做什么”；然后，才是根据目标和要求去寻找和落实合适的人或者团队去完成这一目标，也就是要正确落实责任主体——谁来做；最后，则是要找到有效的方法去完成目标——如何做。
一、做什么——做正确的事
联想集团董事长柳传志说：做正确的事比正确的做事更重要！
“做什么”是一个指挥棒，就是要求做正确的事，实现正确的公司定位，要求做事之前一定要目标明确、方向清晰，并且需要让相关的人员都能够清楚了解。方向清晰、目标明确，大家才可能“力往一处用，心往一处想”，同心同德、齐心协力，达到“兄弟同心，其利断金”的效果；方向不明，就如同指挥棒飘忽不定，重则“南辕北辙”，轻则“事倍功半”，做事的人或者团队如无头苍蝇，到处乱跑乱撞，疲惫不堪却于事无补，不仅把自己搞的丧气，还会极大的打击团队的斗志，做无用功事小，错失良机事大。
对公司而言，解答“做什么”的过程，也就是制定和明确公司整体发展的战略方向，科学规划战略目标，有效分解战略目标，全员传达战略目标的过程。对个人而言，解答“做什么”的过程，就是公司制定并明确界定岗位职责，自己清楚地了解岗位职责，并有效分解岗位职责，以此明确自己的工作方向和工作目标。
公司科学合理的资源配置必然是要和公司的发展方向和定位相匹配。只有清晰的明确了“做什么”，才知道需要什么资源，缺乏什么资源，什么样的资源是合适的，什么样的资源是不合适的或者是多余的，才会高效开展公司或者个人的资源优化配置活动，尤其是人力资源结构的优化调整。
以某公司为例，公司从成立到现在，经过两年时间的定位调整才形成明确的战略定位，才真正初步明确了“做什么”：有效渡过“生存、立足、发展”三个阶段。战略定位的不断调整变化，确实为公司发展和管理尤其是人力资源管理带来极大的困难。现在明确了定位，一方面给公司全体人员吃了一个定心丸，另一方面也让公司的人员从“花心”转向“专心”，将精力集中到做大做强主业，人力资源结构的优化配置也随之展开，积极推进从投资定位下的投资管理型人才结构向产业培育定位下的产业经营型人才结构的转化。人力资源结构的优化调整，必然造成调整期内人员流动性的加大，这是正常的、不可回避的。公司定位调整的过程，也是对“做什么”的取舍过程，是对发展得与失的痛苦决断过程。短期的痛苦换来长期的企盼和追求，是值得的。
“公司要做什么”，不单纯是以公司高层领导所需要不断思考和解答，也是公司每一个人应该认真思考和知晓的。不仅如此，还需要认真思考并应该能够清楚的回答自己在公司要“做什么”。当你不清楚“公司做什么”的时候，你有权利要求上级主管给与解答，上级主管有义务和责任给与你清晰的答案；当你长时间不知道自己在“做什么”的时候，你就要考虑是否还有继续在公司工作的必要。
二、谁来做——用正确的人
在明确了“做什么”后，所面临的问题就是解答“谁来做”。解决“谁来做”，不仅仅是找到人来做就可以，而更重要的是找到合适的人来做，找到有能力完成目标的人去做。“事在人为”，“什么样的人做什么样的事”，“人力资源是企业的核心资源”等话语，都在较大程度上说明了落实“谁来做”的重要性。
明确“做什么”还是处于单相思的空想主义阶段，找到正确的人去做，才标志了空想主义向现实主义的转化，才是执行的开始，也是确保有效执行的关键所在。要是选择了“成事不足，败事有余”的人去做，所有的一切美好构思和定位，也不会得到有效落实。
要有效落实“谁来做”，就需要公司加大对人力资源的投资、储备、培育等“植树造林”的工作，要有“与其临渊羡鱼，不如退而结网”的人力资源管理观。在落实“谁来做”的过程中，应力求专业事要由专业的人来做，但不是强求，事情来了，没有专业的人员也要做。
三、如何做——正确的做事
管理是一门艺术科学，他强调的管理存在极大的艺术性，需要经验积累；同时也是一门科学，强调的是管理也是有规律的，是有章可循的，有科学性的。片面强调管理的经验重要性和管理科学重要性，都是错误的。
在竞争如此激烈、“快鱼吃慢鱼”、知识更新如此之快的时代里，我们还想单纯靠经验积累提升工作技能，靠“摸着石头过河”，将跟不上竞争的步伐！此种情况下，要想提升公司正确做事的能力，要想使公司跟上时代发展的步伐，就需要强化公司的组织学习能力，建立学习性组织。培训已成为提升企业竞争力的最有力的武器之一！
摩托罗拉公司总裁说“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”。据统计，通用电气公司的每年培训费用占其工资总额的4.6%，摩托罗拉公司占其总额4%，美国平均值为1%。
而我们中国的企业，真正从内心深处认同培训的价值，认为培训是一种投入而不是成本，敢于对企业员工进入培训投入的，有多少？没有员工的提升发展，无异于企业想靠“小米加步枪”在国际市场竞争获胜，在当今时代而言已经是“痴人说梦”了！
管理的思维逻辑很简单，无非是要求企业能够时刻清楚的回答在“做什么”，选择合适的人解决“谁来做”的问题，采取有效策略解决“如何做”的问题。但是，说起来容易，做起来难！理论家好做，企业家难当！ | 
