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案例：
公司的知识管理项目让王小攀２００８年的春节过得很郁闷，他一个假期都在捉摸问题在哪？
王小攀所在的凯达置地总部位于成都，成立七年多，运作和开发了多个住宅、商业地产项目，取得了不错的效益，正准备在四川、重庆地区拓展业务。作为公司信息技术部的总监，王小攀在２００６年建议老板开始知识管理项目，并且得到了老板的支持，试图利用知识管理提升运作效率、支撑在外地的项目扩展，控制项目风险，在２００７年的一年中，风风雨雨，与业务部门的人斗智斗勇，协调不同部门的关系，口吐莲花地争取老板冯森的支持，总算在７月份让知识上线，并运作了大半年。
随着房价的猛涨，中央对房地产企业的调控措施越来越严格，房地产企业的老板们也感觉到市场的压力，所以老板冯森对知识管理的期望和需求也越来越高，但是２００７年底总裁办对知识库进行的一次用户调研中，业务部门反映并不好。虽然有７６％的用户曾经上知识库浏览和查询，但在这些用户中却有８３％的用户反映系统中找不到他们需要的内容或者找到的内容参考价值不大，某些时候甚至不如用Ｇｏｏｇｌｅ和百度搜索的效率高。
这个调查结果让王小攀出了一身冷汗，一边是老总对知识管理日益增高的期望，另一边是用户高比例的不满意率！几十万的软件费用还是小问题，冯森对凯达置地逆势扩张的希望寄托在知识管理库上，而现在看来知识库很难完成这个任务。
于是，王小攀召集了知识管理库项目组的人对调研结果进行分析，并选出关键员工去征求对知识库的意见。上线半年以来，知识库中共有内容一万三千多条，平均阅读率为１.２次，被评价率为０.０３，通过这些数据可以看出系统的使用频率还处于一个比较低的水平上；
知识库内容中，７９％以上为知识管理项目组人员提交，１２％以上为知识库建立后一个月内部门员工提交，大部分的员工基本上没有参加知识库的建设；知识库的内容分类比较混乱等问题。
王小攀做知识管理项目还是下了工夫的，但是为什么做出来是这个效果呢？
凯达置地公司在推进知识管理系统建设过程中遭遇的困惑不是简简单单的个案，而是具有相当的普遍性。这种现象也不单单是在推进知识管理系统的容易发生的问题，也是在整个信息技术应用到企业经营管理实践中普遍存在的问题。在我国企业大规模推进信息化建设的20多年时间中，造就出很多耳熟能详、发人警醒的名言，“做ERP（信息化）找死，不做ERP等死”、“MIS泥潭”、“IT黑洞”、“BPR陷阱”、“信息化建设成功率等于零”……可是，我们发现，那些信息化建设的“先驱”们以大量的金钱、时间、热情、智慧换来的宝贵经验或教训，没有很好的帮助信息化建设的后进们趋吉避险，高歌猛进，而是让不少的后进们屡屡中招，损失惨重，这不得不让企业高层管理人员深入思考，高度重视。
信息技术（系统）能够自然而然提升一个企业的管理水平，进而帮助这家企业达到先进的管理水平？我想这个问题对很多经历过信息化建设的管理者们来说，是个再清楚不过的问题。那么凯达置地的知识管理系统的建设，能够帮助凯达置地公司提升“运作效率”、“控制项目风险”，甚至推动企业“逆势扩张”吗？答案也是否定的，仅仅靠引进一套管理系统就奢望提升企业的管理水平，而忽略了企业实际管理模式的自身持续的改进，那结果必然是本文看到的现象，出力不讨好。
2000多年前中国的智者老子告诉我们，“无中生有”，“有之以为利，无之以为用”。他告诉我们，任何有形的东西，类似本文中的知识管理系统，可以帮助人们获得可能的利益，但是真正要发挥这个东西的价值和作用，更多取决于那些无形的要素？
结合本案例，我们认为，一套知识管理系统推广的成功与否，实际上和一个企业内部是否已经建立了一套先进的知识管理模式和良好的运转机制是紧密相关的。比如企业内部是否已经形成了良好的知识共享的文化？是否建立了高效的知识管理组织和流程？是否形成了明确有效的知识管理激励考核制度等等，没有这套无形的管理模式，再好的技术也是“皮之不存，毛将焉附”。从这个意义上说，有形的“知识管理系统”的作用发挥来源于无形的企业知识管理模式的有效运转。
从另外一个角度分析，知识管理系统的成功推进，很大程度决定于整个项目实施过程中的高水平的管理能力，而这种管能力作用的发挥也是“无形的”。具体说来，项目开始的总体规划、项目定位、项目实现的总体目标和阶段目标、项目实施人员的组成和必须的技能的获得、项目实施的突破口和切入点的选择、项目实施过程管理和风险控制、项目上线后系统运转的方式、项目建设的持续改进等等。
结合本案例，我们可以从以下几个角度进行简单分析。
从总体规划上，知识管理系统如何和企业整体的知识管理模式结合？这个最关键的工作必须在一开始就要在企业高层达成高度的一致，形成清晰的意识，并先期着手建立适合本企业的一整套知识管理的模式，包括知识管理整体战略、管理架构、运作流程、岗位绩效考核指标等等。
另外要考虑知识管理系统和业务管理系统如何结合？成功的知识管理系统，应当以业务目标为导向。即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。企业内部如果没有建立基本的、有较高水平的业务管理系统（ERP），那么知识管理系统也很难正常发挥作用。
从项目定位上，奢望知识管理系统“提升运作效率”、“控制项目风险”是不太现实的。运作效率的提升，更大程度上需要建立一个高水平的业务管理系统，知识管理系统作为业务管理系统的一部分，才可以发挥相应的功能。单靠知识管理系统自身是难以承担王老板的希望。
从项目需求整理和切入点的选择方面，本案例也相应存在较大问题。如果事前有充分的调研、分析，那么应该可以较为准确地了解业务部门对本项目的核心需求，并进而能够收集整理企业需要的知识并进行良好的分类管理，而不应该出现“应该有的内容没有”、“知识库分类有问题，不是业务人员的语言，而是IT部门的角度”等等。切入点的选择也很重要，王小攀如果开始不急于求成，先从一个有迫切需求的业务部门入手循序渐进的推进知识管理系统的建设，在推进过程中不断总结积累经验，也就不会出现文中的尴尬局面。
我们还可以从知识管理系统实施过程的组织分析，针对实施项目组的核心人员以及关键用户，在整个实施的全过程中要进行深入地知识管理建设的方方面面的培训。让每一个参与的人员清楚地了解到知识管理系统的定位、目标、价值、发挥作用的方式、运转的机制等等。要让最终用户真真正正感受到未来的系统对他们工作的帮助，从而激发每一个参与人员发自内心地投入到项目的建设中，从而避免本案例中出现“平均被阅读率为1.2次，被评价率为0.03，被使用的频率还处于一个比较低的水平上”“、大部分员工基本上没有参与知识库的建设”的尴尬局面。
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