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案例
钱先生是一家公司的CEO，公司现在的主营业务是网络安全。99年公司的管理层明显感到今后的2年中网络安全将会成为市场的热点，所以逐步地调整了公司的整体业务结构，把公司的整体资源都放在了拓展安全市场的业务中。经过3年的努力，钱先生的公司已经成为了国内知名的网络安全提供商，尤其是在金融、电讯等行业用户中建立了稳定的客户基础，业务蒸蒸日上，员工的士气也很高。但是，到了今年第四季度，钱先生忽然发现公司的现金流量越来越小，资金周转越来越困难。连公司年底向员工承诺的双薪恐怕都会有问题。作为CEO，钱先生很纳闷：为什么业务越做越好，定单不断，公司的内部也运转一切正常，可是帐户上可使用现金却越来越少，这是为什么？到底发生了什么？
本期重点
预算的指定要以销售成本为中心展开。
在制定预算时一定要使用投资和成本控制相结合方法，既要保证公司日常合理的运营又要作到为公司的未来发展提供足够的资源配置。
引入
为了查出事情的原由，钱先生和公司的CFO坐在一起查看了公司３年以来的财务记录，最后钱先生终于找到了“吃掉”公司现金的管理漏洞。主要问题是：公司的管理费用在３年中提高了１０倍。由于这此项原因，致使公司在现金使用的预算上出现了一个较大的缺口。原来，钱先生的公司3年前以分销业务为主营业务，业务比较单一，在这3年中，由于公司的经营战略已经向网络安全转移，业务多元化的发展，致使公司原来使用的简单财务预算制度已经不再适应现在的业务结构。业务的扩展，使得管理部门的结构趋于复杂，公司的财务部门得到了扩充，又增设了物流部和服务部，公司还计划增加咨询部以配合销售部的工作。诚然，这些部门的增加对于公司来讲是必要的，但是这些部门设立后，对其日常的运作费用应如何处理和计算，公司并没有明确的预算规定，只是简单的按照部门划分，统一以“管理费用”的帐户进行处理。至于到底如何评价各个辅助部门对公司的实际贡献，钱先生的公司并没有认真地进行过核算。所以，天长日久，导致公司在管理费用上的开销越来越大。可以说，钱先生犯了中国经理们的共同错误：没有去考虑自己到底花了多少钱，花在哪里，得到什么，对公司的发展有什么帮助。那么，应该如何正确评价公司各个管理部门的实际工作质量呢？应该如何建立正确的预算制度呢？
深入分析
预算是公司日常经营管理中很重要的一环。预算计划的作用主要是通过对公司销售、生产、市场和管理等成本的决算来帮助管理层确定应实现的目标。
预算主要是基于行为者而制定的计划，所以预算的制定要受到行为者即定的行动目标、能够实现的价值和其所拥有的能力影响。在制定预算时，管理者在收集关于决定预算的各种信息时，一定要把这些所谓的“软”性因素考虑进去。
制定整体预算计划的关键在于对销售的预测，因为其他相关部分的预算是以对销售的预测为基础而制定的。销售预测的确定通常是由多种影响因素构成的，这些影响因素的来源是由销售部门、市场调研部门和数据分析部门提供的。
一旦销售预测被分析确定下来，就取得了未来有可能生产出来的产品数量，在这个过程中，产品的销售成本被同时确立。市场和管理部门的成本预算是基于上一财政年度的真实发生成本数字和与本期相关的运作调整而作出的，同时要考虑到通货膨胀等有关因素。
公司在制定预算计划的时候一定要根据公司的收益、成本核算和其他与现金流转有关的综合因素制定出一份有效的现金使用预算，从而保证公司在未来一段时期内的现金使用。
在编制公司收入预算表时，销售预算、生产成本、市场和管理成本一定要得到综合的考量，同时出具现金流量和收支平衡表。
除了生产预算不用考量外，零售和批发企业的预算编制同生产企业的编制大体相同。从事服务行业的企业在编制预算时不用计算库存成本。
当企业制定预算时，通常需要公司员工的参与。出于激励的目的，公司经常为的员工制定一个具有挑战性的目标，但是，如果员工认为实现这个目标过于困难的话，在其参与预算制定的时候极有可能出具虚假的财务报告。
一般来说，制定预算有2种原则：
1、 自上而下。老板说今年要做1000万的生意，利润是100万，而公司还要花800万采购原材料之类，所以，今年的预算就是100万。具体怎么分，由CFO来搞定。
2、 自下而上。老板说今年要做1000万的生意，把任务直接分配下去，比如分销要做500万，系统集成要做300万，软件要做100万，服务要做100万，然后由各个部门根据自己的任务量做预算。这种预算方法的结果往往是各个部门的预算加在一起是200万，于是，今年，公司利润为零。
对于代理商而言，自上而下的预算原则是适合的；而自下而上的预算原则一般只适合于大型公司。而制定预算的方法则一般有3种：
1、 基于投入产出比例，一般以业界平均标准为基准。
2、 ABC方法，即考量所谓的“公用人员”到底有多少活动是支持你的部门。比如说，如果今年公司启动了CallCenter，而且目前的主要工作是支持销售，那么其预算应该倾斜到销售部。而这些“公用人员”则一定要以更低的成本来提供更好的服务，这样才能提高自己的业绩，彰显自身的存在价值。
3、 零基准预算，即控制一切变化性的活动，比如市场部。
可以说，最后一种方法有杀鸡取卵之嫌。
企业的成本预算一般分为资本投入预算和支出预算两种，前者主要用于对增加公司营业能力方面的投入，后者用于公司日常的运营开销。相对于前者，在预算的编制过程中，要从投资的角度出发，眼光放远，在作好成本控制的同时，尽量扩大其预算的额度，不然会影响公司的业务发展；对于后者，要以控制为前提，尽量压缩支出。
结论
预算的制定是为了向公司提供在未来一段时间内运行的合理计划。
预算指定的合理与否关系到公司的未来发展。
一项好的预算计划将有利于公司资源的合理配置。
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