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谁需要创新
目前的企业，无论是结构还是组织形式，都需要进行重大的创新。这种情形，与19世纪后半期非常相似。在19世纪后半期，打字机和汽车、电灯泡、人造纤维、拖拉机等对现代生活至关重要的发明不断涌现，每一项新的重大发明问世，几乎又立即催生一个新的重要工业。那个时期，无论是在技术方面，还是在社会和经济机构方面，都有巨大创新。
同19世纪后半期大为不同的是，20世纪七、八十年代以后的创新必须纳入现存组织之中。
现在人们已普遍同意，作为一种经验规律，如果在产生一种新思想上花费1美元，在“研究”上就必须花费10美元，在“发展”上至少要花费100美元。而在“发展”上花费100美元，则在市场上引进一种新产品或建立一个新企业就需要花费1000～10000美元。只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后，才能说已有一种“创新”。
“创新”不等于发明，它不是一种技术用语，而应该是一种经济和社会用语。其判断标准不是新科学或新技术，而是经济或社会环境中的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师等人行为中的一种变革。创新创造出的是新财富或潜在的行动，而不是新的知识。这就意味着，大多数的创新努力必须来自现有的积聚着受过训练的人力和可以支配的财力的地方——大量的企业和公共服务机构。大型企业以及大型公共服务机构必须既能从事行政事务管理，又能从事创新。因为这些企业和机构所掌握的人力和资本是100年前所不能想象的，同100年前相比，把研究和发明转化为新企业、新产品或新机构所需的努力已经大大增加了，而这种努力必须依赖那些具有相当实力的大型企业和机构。目前，大型企业和公共服务机构（如政府、军队、学院和医院等）大量存在，并且统治着社会、政治和经济的各个领域。如果它们不能首先进行创新，经济或社会环境中就难以出现变革。
但是，这并不意味着小企业或个别企业家不能发挥重要的作用。过去几十年中，有创新性的成长公司都是从小企业开始的。而且，一般来讲，小企业比大企业干得要好得多。通用电气和帝国化学公司，在许多市场中失去了领先地位和多数份额，原因就是具有创新能力的新兴中小型企业步步为营、紧咬不放。
在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。对创新进行管理，将日益成为企业管理层、特别是高层主管的一种挑战，并将成为其能力的一种试金石。
养成创新习惯
创新的企业很少，尤其是创新的大企业更是凤毛麟角。不过，人们还可以举出一些例子，比如法国的雷诺公司、意大利的菲亚特公司、英国的马克斯•斯宾塞公司和日本的索尼公司，在美国则有3M公司、贝尔实验室、美国商业银行。这些公司显然在创新和接受变革方面都表现出业界有目共睹的成绩。
当然，创新型组织也并不局限于企业。在第二次世界大战期间，研制原子弹的美国曼哈顿计划项目组和设于日内瓦而由维克托•韦斯科夫任首届主任的欧洲核子研究委员会，都是创新型的组织。
创新也不取决于该组织是否出色地从事研究工作。雷诺公司和菲亚特公司的研究工作并不特别为业界瞩目，之所以成为创新型组织，是由于它们能够把新设计和新模型迅速地投入生产和市场。美国商业银行的创新则主要体现于其财务结构、信贷和市场推销政策上。
总而言之，创新型组织能够把创新精神制度化而创造出一种创新习惯。以上创新型组织共同的特点是：
第一，知道“创新”应该以市场为中心；
第二，寻找创新机会，管理创新过程；
第三，有一个创新战略；
第四，了解适合于创新动态过程的目标、方向、衡量标准和失败的风险；
第五，组织中的管理层、特别是高层管理者起着不同的作用，并持有不同的态度；
第六，以不同于经营管理型组织的方式组织和建立创新型组织。
一、创新应该以市场为中心
一个企业的创新必须始终以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能产生一个“技术上的奇迹”，而带来的回报却令人失望。
世界制药业杰出的创新者们把他们的目标规定为，制造出一些大大改善医疗工作和病人健康的新药品。他们并不是用研究，而是用医疗工作来解释创新。同样地，贝尔实验室始终以“怎样才能使电话服务有所不同”为出发点。
但是，毫不奇怪，正是这些最以市场为中心的创新者们在技术和科学上取得了最重要的进步。例如，贝尔实验室发明了晶体管，提出了信息理论的基本数学原理，并产生了一些有关电子计算机的基本发现。
以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是确定新科学、新知识、新技术的最直接方式，非常有助于有目的、有系统地组织基本创新工作。
二、寻找创新机会，管理创新过程
创新并不是注定会发生，但创新也不是完全偶然、无法预测和无法预言的。创新有着一定的几率分布。要找出具有“创新倾向”的事物，有几种方法值得一试。
一种方法叫启发式，即去发现一种生产程序、一种技术或一门行业的基本经济要害。当一个行业的市场需求日益增长，却未能使这种需求转化为利润时，就可以很有把握地说，在生产程序、产品、分配渠道或顾客期望方面进行重大的创新，一定会得到很高的报酬。造纸、钢铁工业、人寿保险业都是这样的少数行业之一。
其次，当一种经济或一个市场的各个层次之间出现巨大差异时，同样也存在着创新的机会。例如，在20世纪60年代，西尔斯公司最先看到了拉丁美洲大量农村人口城市化带来的巨大购买力和都市销售系统之间的脱节。它通过提供现代化的销售系统，立刻取得了成功。
创新的另一种机会，是利用那些已发生、但尚未取得经济成果的事件。人口变化就是其中最重要的一个，而且几乎是最有确定性的。知识方面的变化也是一种创新契机，虽然确定性差一些，从新知识的提出到取得成果之间的时间也难于预知。还有，最重要而又最难确定的是人的认识、眼界、期望方面的变化。比如，在第二次世界大战以后，卫生保健方面的生意在世界各地都成为一门“好生意”。一些制药公司认识到，在贫穷和教育落后的农业国中，最易获得的卫生保健手段是药品，于是跑过去，把那些国家的药品生意做得“非常发达”。
最后是亨利•福特式的创新。（注：亨利•福特式的创新是指具有洞察力的企业家促使某种事情发生。20世纪初，汽车还只是一种奢侈品，普通家庭无力购买。亨利•福特认识到大众汽车市场还不存在，于是，1908年他通过生产物美价廉的T型车，使每个家庭都有能力购买，从而创造了一个大众汽车市场，公司也得到了巨大的发展。）企业家着手促使某种事发生，这些的确是真正重要的创新。企业家预见到当前尚未存在的某种潜在市场需求，然后通过企业创新，使之真实地发生。这种创新处于几率分布之外，至少是处于几率分布的极端，一般不大可能发生。它们显然是风险极大的一些创新。在这种创新中，每成功1个，就有99个失败，有99个一无所闻。就其本身性质来讲，企业无法对这种创新进行有系统、有目的的组织工作。这种创新无法进行管理。
不过，只要企业把注意力集中于前3种机会，并制定创新战略，有效地实施创新，在创新过程中自然会对那些例外的、有历史意义的创新十分敏感，并能及早认识和利用它。
管理创新，并不一定需要技术专家，也不一定需要经济学家。事实上，第一流技术专家往往很少能管好创新工作，他们往往过于陷在专业之中，很难看出专业以外的发展。经济学家从其工作的本质来讲，只是在创新大量普及后才会注意到创新的影响。
创新管理人员必须预测各种？经济要害和机会所在，研究创新的动态过程、模式和可预测性。
创新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程，是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。
三、创新的战略
与所有的企业战略一样，创新的战略也是从下述问题开始的--我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？
一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。
创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧的、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源--能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营的业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。
创新战略的第二要点，就是要树立高目标。创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。虽然对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%，而创新型工作大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”最终都将变得毫无意义，但是，一项成功的创新所带来的成果将远远超出仅仅改进现有工作所能实现的成果。
伯纳德•巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是，80%的项目将是失败的，但只要有20%是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。
四、了解适合于创新动态过程的目标、方向、衡量标准和失败的风险
一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时甚至是在多年内，只是付出劳动而没有成果；即使最初获得成果，往往也很微小；甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如，1950年前后，市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。
更为困难的，是对创新工作成功速度的预计。但是，在经过长期、充满挫折的等待以后，成功的创新项目就会像流星般升起来，并在很短的几年内，成为一种重要的工业，从而带来重要的产品线和市场。
因此，创新战略要求企业有自己独特的衡量方法 、预算和预算控制手段，即：有一套独立的衡量系统，其主要指标也就是决定创新战略的三项因素：恰当的机会、失败风险、所需要的努力和费用。
恰当的机会
就创新工作来讲，首先需要解决的问题是，“这是恰当的机会吗？”
20世纪60年代后期，一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时，合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素，失败的风险很大，因为前者已为医师所熟悉，并知道如何使用；另外，即使能够找到一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品；可是，在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新，需要的费用和努力却急剧增加了。所以，那种传统的市场观点，即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法，非常容易将企业导入歧途。
需要的努力和费用
如果现在是恰当的机会，那就应该再问一下：“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？”而这个限度不应以传统的投资回报率等预算控制方法来决定。
对成功的创新最有害的，莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年（甚至更长时间），利润根本没有增长；而在以后的5～10年期间，利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面，创新企业的杰出代表--美国杜邦--有自己一套独特的做法。在上世纪20年代，杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心，但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段，它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内，其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上，才归并到该创新事业部的预算中进行衡量和控制。
杜邦的这项措施，避免了某些事业部总经理因为担心创新威胁到收益记录和绩效而加以抵制的可能性，也保证了创新工作所需的费用和投资能够得到严格的控制。值得注意的是，企业经营的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。
同时，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营，把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是，没有任何成果，却不断地投入人员和资金。杜邦公司在尼龙发明应用上的研究花费了10年时间，但相当长的时期内基本上只是支持科学家卡罗瑟斯及其少量助手的费用。其中的奥秘是，研究工作负责人--科学家卡罗瑟斯博士从一开始就系统地画出了一张进程图，标明期望得到的发现和成果以及进程。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔2到3年就加以修改，但始终重新画出以后各阶段的进程。在获得聚合纤维后，杜邦才开始大量投资，从事大规模的发展。
失败的风险
一项创新的战略必须明确地建立在接受失败风险的基础之上。而更为危险的是“近于成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新，与知道应开始哪一项创新一样重要，甚至更为重要。成功的实验室主任知道，应该在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。而实际上，研究人员很容易受“科学挑战”、“明年会有突破”等语言和诺言的迷惑而不能适时取舍。
但是，相当数量创新工作的结果，却是一种“近于成功”，而不是成功或失败。这种情形可能比失败更为危险。有很多例子：原来期望创新出来的产品或生产程序，会使该行业“革命化”，结果却只不过是在现有产品线中作了一些小改动。有些创新项目，开始时看起来很“激动人心”，结果却在酝酿期间被其他更具有创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为“人人都买”的产品，结果仍只是“专门”的产品：有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。
因此，在对创新进行管理时，特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望，就不要再投入更多的人力和金钱。或者提出这样的问题：“我们是不是应该撤退呢？以及如何撤退呢？”
70年前就有人问伯纳特•巴鲁克，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败？他回答说：“当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说：“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为可以把它变得像原来预期的那样成功，但我从来都没有成功过。而且，我发现失去了真正的机会，误把金钱投入'健全的投资事业'，而没有投入未来的大好机会。”
五、态度决定一切
经理和员工反对变革，多年来被认为是管理的一个中心问题。为了解决这个问题，就要创造、建立和维持一种创新型组织。在这种组织中，变革是常态而不是例外，是机会而不是威胁。因此，创新是一种态度和实践，首先是高层管理者的态度和实践。
在传统的经营管理型组织中，高层管理者是最后的裁判，拥有最终否决权。而在创新型组织中，管理层的首要职责却在于，把欠实际、不成熟、尚粗略的想法，转变成为具体的创新实践。
在创新型组织中，高层管理者是创新的主要动力。他们认为自己的职责就是倾听并认真对待各种看法，进行深入考虑，从中发现某些新东西，并对其可行性进行评价。他们运用组织中的各种意见来激发自己，并使各种意见为整个组织所关心。高层管理者对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。
事实上，创新型组织在正式组织的骨架旁边建立起一个神经系统。传统组织把注意力集中在组织成员的工作上，而创新型组织除此之外，还把注意力集中在他们的思想上。这就重新界定了高层主管同企业中其他人群之间的关系，成为组织创新取得成功的先决条件。
在创新型组织，高级经理人员通常会在安排好的会议中同整个组织中的年轻人会晤，中心“议题”只有一个--你们看到了什么样的机会？比如，在3M公司成长和发展最快的时期，即使是资历最浅的工程师也被鼓励，事实上是被命令，向高级管理层提出任何想法，无论这种想法多么粗略。当工程人员将想法写下来，并附上一份预算报告，只要项目可行，高层主管就会使他摆脱其他工作，给他一笔资金和一两年时间，帮助他继续干下去。当然，3M公司的创新事业是由两三个最高管理人员严密控制的。年轻的工程师也被严格要求承担起责任，他们需要努力地投入工作，并实事求是地评估项目进展情况。
创新型组织还要求在整个组织中倡导一种学习的气氛。任何时候都不允许任何人认为自己已经“都学会了”。对组织中的所有成员来说，学习是一个持续不断的过程。
在日本企业里，变革更多地被看成是一种机会。其根本原因在于，新的想法和变革，能够不断地改变个人成就，得到别人承认，获得自我实现的满足。在日本，无论一个人提出的是一种极为重要而且最后盈利的新思想，还是一些很小的改进，都会获得别人的赞赏，从而提高个人的成就感--即使得不到金钱的报酬。美国企业广泛应用的“建议制度”给予我们同样的启示：凡是以别人的赏识、个人成就、参与管理等作为报酬的建议制度，大多取得了成功。
六、创新组织模式
人们不可能同时创造新事物，又关心已有的事物。为了追求创新，必须在现有的企业结构之外，建立一个独立的组织结构。
如今，对于企业中的人们而言，维持现有业务的成长已很艰难，不可能再有很多时间从事创造新的、未来的不同事业。关心未来，同样是一项艰巨而困难的任务。所以，创新型组织需要把新的事务放到专门从事创造的独立部门中去。
通用电气公司（GE）于1952年开始着手从事大规模的改组。这项改组后来成为世界上其他大型企业进行重大组织变革的最初模型。但在当时，通用电气公司并没有弄懂“独立创新部门”的原理。在它的改组计划中，每一产品事业部的总经理同时负责现行业务和创新工作，理由是产品事业部的总经理应该而且可以像一个独立企业的总经理那样行事，但最后的结果证明这种思路是错误的。那些事业部总经理需要承担现行业务的压力，没有时间也没有动力从事替代或淘汰自己经营的现有产品的创新工作。
另一个同样重要的原因是，真正的、意义非凡的创新，很少是已存在的事业部门的一种延伸，也很少能适应当前业务的范围、目标、方向、技术或生产程序。后来，经过10年左右的摸索，通用电气公司从挫折中得出正确的结论，开始把重大的创新项目独立于现存产品部门和产品事业部之外，单独设立了一个企业发展部。
同时，创新型组织还认识到，创新工作从一开始就应该看作是一种“事业”，而不是一种“职能”。具体来讲，这意味着要抛开传统的时间顺序，即研究、发展、制造、市场推销。创新型组织认为，这些工作中的每一项，何时以及如何发挥作用，取决于环境的逻辑，而不取决于事先规定的时间顺序。
因此，当决定从事任何新项目时，就要指派一位项目经理或事业经理去负责。他可能来自任何一个职能部门，也可能不属于任何职能部门。他可能从一开始就从事一项职能工作，例如，在没有进行任何研究工作之前就开始做市场；或者，在他还不知道是否会有产品以前就拟订出未来事业的财务需求。传统的职能根据今天来组织明天的工作，而创新性职能则从我们想要达到的目标出发，倒溯回来决定我们目前应该做些什么。
创新的一般设计原则，是在现存结构之外建立一个作为自主单位的小组。它不是传统意义上的分权化事业部，但它必须是自主性的，独立于现行作业组织之外。而对于大企业，一种方式是把这些创新型单位组成一个创新性集团，由高层管理者中的一位成员来领导。这位成员不担任其他工作，只负责指导、帮助、建议、检讨、指挥创新性小组的工作。这事实上就是杜邦公司的业务发展部门。
美国的一些大公司，如通用电气公司和西屋公司，以及欧洲的一些大公司，采用与负责创新工作的企业家合伙的形式来组织创新工作，成立独立的创新公司。母公司拥有其大部分股票，并有权按预定的价格优先买下其余的股票。而企业家，即直接负责从事创新活动的人，都是握有相当数额股票的股东。
这种形式的优点之一是易于解决报酬问题。在通常的经营管理组织中，像高级研究科学家或高级市场推销员这样一些从事创新工作的人员，可以要求付给高额薪水。一般而言，创新型企业并无能力负担这种高额薪水，同时，创新工作的成果往往要在多年以后才能收获。因此，较恰当的办法是，付给从事创新的企业家不高的薪水，但让他分享创新成果带来的巨额报酬。合伙企业不仅能够做到这一点，还能减少（虽然永远不能完全消除）在现有公司结构中建立独立的创新组织而引起的矛盾。
当然，除了建立合伙企业制度之外，只要税法允许，还可以有其他的好办法。例如，3M公司从来没有建立一个独立的创新公司，也没有使从事创新工作的企业家成为股东，而且这些企业家的薪水在创新取得成功以前一直处于较低的水平。不过，在创新取得成功以后，这些企业家不但可以留下来管理他们创建起来的事业，其薪水也提高到同他们创建起来的事业的规模与成就相称的水平，而且还可以获得相当高额的奖金。
这里反映了一条重要的原则：从事创新工作的企业家的报酬，应该适应于创新过程的经济现实。创新过程的风险很大，取得成果需要的时间很长，而成功以后的报酬则很高。
创新型公司不论采取上述的哪一种模式，都要采用系统管理的设计原则：创新单位从事业管理单位中相对独立，并负有自己的责任；独立地向高层管理者报告。本身的组织设计要求采用一种混合而复杂的模式，既不是集权化的，又不是分权化的，职能组织、联邦分权制组织、模拟分权制组织以及工作小组，可能彼此并存。
创新型组织，是对公司管理层的一大挑战。如何使这种组织普及，并使它们对社会、经济和个人具有生产性，在很大程度上还是一个没有解决的难题。各种迹象表明，未来将是一个在技术、社会、经济和机构方面迅速变革的创新时代，创新型组织必将发展成为最重要的机构。
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