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做经理者大多都有上级，即更高一层的经理。即使是总裁，也要受到董事会的制约，董事会可算是他的上级。每个经理都希望管好自己的下属，但不知道有多少经理想过如何管理自已的上级。也许有人认为管理一词用在这里不合适，但是如果把一个人的所有有关的人、财、物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可以被看作资源的一部分或一种，再来说管理就顺理成章了。
管理上级的最基本的要求是让上级信任。一位朋友说，他远在英国的老板要求他每个星期写一份报告，报告他每天的工作：去拜访了哪些客户、哪些代理商等等。很显然，这是老板信不过他。但是这可能不是老板的过错，而是他的过错，因为他没有动脑筋去想如何让他的老板相信自己。这种信任不是一朝一夕能够建立起来的，也不是说你的业绩做得好就应该和能够得到信任。我相信，那位朋友的问题主要在于他与老板之间的交流出了问题。
没有人对自己还不了解的人可以百分之百地放心。你对下属是这样，你的上司对你同样如此。要使你的上司了解你，除了充分地交流恐怕没有更好的办法。有人说，我只要作出成绩来，老板就会信任我。我对此表示怀疑。对不同性格的老板来说，他所关心的问题以及问题的方面可能不一样，因此做下属者在努力让老板了解你的同时也必须努力去了解你的老板。如同你了解好了下属就能更好地管理他们一样。
但是交流绝不是单方面的，不是要你对上司唯命是从；管理好上级与拍马屁毫不相干。在必要的时候，该争的就要争，该反对的就要反对。有时，讨论不同的意见是相互了解的很好的方式。
管理好上级的一个重要方面是学会什么事情需要报告，什么事情不需要报告；什么事情需要你来决定，什么事情你不能决定。有时候这个“度”是很难掌握的。不是什么事情都要报告，甚至不是所有重要的事情都要报告。对于那些负责任的上级来说，你的每一次报告都可能招致一大堆问题。所以报告是要有所选择的。选择那些你认为有必要让老板知道的和对你的工作最有帮助的事报告上去。此外，报告的方式，口头还是书面，电话还是面谈，报告的格式，先说什么，后说什么，都是影响交流的因素。另外一个重要的方面，是要观察上司对你的报告的回复，从回复中一般你应该了解许多。
你的上司是你的资源，千万不要忘记这一点。不要忘记你的上司所能够支配的公司内部和外部的资源比你的多，一般说来你的上司对本公司内事务的处理经验也会比你多。
要善用上级这个资源，善用是说不可不用，不用，你就会有很大的损失，不但会失去你了解老板处理事情的经验和风格的机会，更可能在你和你的老板之间造成误会；同时也不可滥用，滥用的后果可能使你对你的部门或公司失去控制力，老板也会觉得你无能。
要灌输你的思想给你的上级。要使你的上级领会、同意、支持你的管理意识和方式。要使你的建议在上级那里有影响力。所有你认为正确的和对你的部门有利的想法你都应该以你认为合适的方式让你的老板知道。
如果和上级产生了矛盾，一定要想办法尽快去弥补；如果是误会，要尽快解释清楚；如果是分歧，要尽可能达成一致。
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